2-1. Классификация решений

Расчлените каждую изучаемую вами задачу на столько частей, сколько сможете и на сколько это потребуется вам, чтобы их легко решить.
Декарт

Это правило Декарта малоэффективно, так как искусство разделения остается неподдающимся истолкованию.
Лейбниц

Всякому конкретному действию предшествуют анализ и оценка обстановки, далее — составление плана действий, а затем — подготовка к действию, т. е. организация (себя, своих сил и средств).

Оценка обстановки — внешних условий, противника, возможностей — обычно связывается с подготовкой определенного действия, но в то же время является самостоятельной задачей. Прежде всего необходимо признать истинность (или ложность) каких-то сообщений, а затем определить достаточность полученных данных для достижения цели. Оценить обстановку — значит построить ее модель с определенной ориентацией и степенью детализации; установить существенные признаки и относительно каждого из них решить, существует ли он в данной конкретной ситуации. Одна и та же ситуация может моделироваться и оцениваться с различных точек зрения, исходя из различных целевых установок.

Критерии оценки определяются целью предполагаемого действия. Если информация полна и точна, а критерии однозначны, то в соответствии со сказанным ранее оценка сводится к выводу (умозаключению) . На самом деле этого никогда не бывает. Даже когда речь идет о своих войсках, приходится признать недостаточность и неточность данных, которыми мы обычно располагаем; мы не в состоянии безукоризненно определить и тем более прогнозировать метеоусловия, состояние дорог, состояние и поведение техники, степень усталости людей, их взаимоотношения, моральное состояние и т. д. Информация о противнике, как правило, не только неполна, но и недостоверна ввиду дезинформации — заведомо ошибочных данных, которые стремится навязать нам противник. Дезинформация может привести к ложному умозаключению. При недостаточной и неточной информации невозможно сформулировать правила для построения умозаключений, поскольку правила в значительной мере зависят от информации.

Таким образом, мы приходим к выводу, что оценить обстановку только путем умозаключений, на основании суждений, содержащихся в исходной информации, невозможно. Обычно нет полной гарантии правильного распознавания истины, следовательно, нельзя говорить о строгом выводе и необходимо вмешательство воли. Так же как нельзя предполагать единственный способ действий, так и нельзя гарантировать абсолютную истинность одних сообщений и абсолютную ложность других в сложной неопределенной обстановке. Само восприятие информации наталкивается на волевой барьер. Общественная практика дает множество положительных и отрицательных примеров влияния волевого фактора на оценку истинности и содержания сообщений. Истории известны трагические случаи необъяснимого недоверия к «очевидным» фактам (очевидным — апостериори). Но никакое знание истории не может изменить природу информации и человеческих отношений, так как в ее основе — необходимость, неизбежность волевого действия на заключительном этапе оценки информации.

Итак, мы установили, что оценка обстановки включает:
1) осознание цели оценки;
2) мысленное воспроизведение;
3) моделирование обстановки, мысленное обсуждение оснований для волевого действия, связанного с оценкой;
4) волевое действие.
Налицо все атрибуты принятия решения.

Информационные решения

Принятие решения о том, «Что правда?», будем называть информационным решением. Оценка обстановки, вскрытие замысла, оценка состояния театра военных действий, поля боя, техники и поведения людей, словом, оценка информации — все это информационные решения.

Сущность информационного решения можно строго сформулировать так. Признаки ситуации суть Б1, Б2, …, БN, они сложным и неоднозначным образом связаны с сообщениями А1, А2, ..., АN, Требуется решить, какие из признаков Б1 -> БN истинны (для этого сначала надо решить, какие из сообщений А1 — > АN истинны) .

Иногда приходится слышать, что такой подход к делу противоречит сложившимся представлениям об оценке обстановки как о выводе Itз имеющихся данных. Этот аргумент неверен, поскольку однозначный вывод невозможен. Говорят, что из одних и тех же посылок можно сделать разные выводы. Но такое обиходное, неточное применение слова «вывод» может породить только недоразумения и грубые ошибки. Но даже если вывод существует, его далеко не всегда можно получить ввиду недостатка времени, неблагоприятно сложившихся условий, отсутствия необходимого аппарата и т. д.

Информационное решение предполагает обобщение и преобразование информации в такую форму, которая в наибольшей степени соответствует конкретной задаче управления войсками. Например, к командиру истребительной авиационной дивизии одновременно поступает от радиолокационных постов, авиаразведки и наземных наблюдателей информация о самолетах противника. В результате обработки этой информации и сопоставления ее с более ранней командир вырабатывает свое представление о противнике, его боевых порядках, составе и т. д., т. е. составляет модель налета. Это и есть информационное решение. Более простой пример: командир лично проверил технику пилотирования летчика и вынес благоприятное мнение. В то же время к нему поступают разноречивые доклады о других качествах этого летчика, проверить которые он не успел. Окончательное суждение командира о достоинствах летчика есть информационное решение.

Приведем еще несколько примеров. Допустим, что поступило донесение о концентрации войск противника и об оживлении действий его авиации. Информационные решения могут-состоять в том, чтобы считать концентрацию противника и действия авиации фактами, т. е. признать сообщения истинны м и. Для того чтобы ответить на вопрос, намерен ли противник наступать, требуется более общее информационное решение. Принимая его, необходимо установить, достаточно ли признаков, а если недостаточно, решение принять нельзя. В данном случае информационное решение касается намерений противника. Но обычно стоит еще более ответственная задача: определить, будет ли противник наступать, когда, где, какими силами? В этом случае информационное решение принимают на основании сопоставления намерений и реальных возможностей, пытаясь предусмотреть события лучше, чем это может сделать противник.

Заметим, что построение предположений за противника не есть информационное решение. В своих мемуарах Маршал Советского Союза Г. К. Жуков пишет: «Таким образом, следует ожидать, что противник перед Воронежским фронтом сможет создать ударную группу...

Намерение противника нанести концентрические удары... чтобы окружить наши войска...

В дальнейшем следует ожидать удара противника в юго-восточном направлении... с тем, чтобы затем действовать в северном направлении. Однако не исключена возможность, что в этом году противник откажется от плана наступления... и будет проводить другой план...

Для крупного наступления противник сейчас еще не готов. Начала наступления следует ожидать не ранее 20 апреля с. г., а вероятнее всего в первых числах мая». [Г. К. Жуков. Воспоминания и размышления. М., Издательство АИН, И69, стр. 473, 474.]

В этом тексте содержится одно информационное решение — там, где говорится, что «для крупного наступления противник еще не готов». В остальном же это пока подготовка к информационному решению. После определения наиболее вероятного плана действий противника решение было принято.

Достоверность информационного решения достигается не только перепроверкой и доразведкой (что требует затрат времени, которого может и не быть), но и проникновением в сущность обстановки, в идеологию и психологию противника.

Принимая информационное решение, необходимо учитывать возможность дезинформации. Генерал армии С. М. Штеменко так описывает указания по дезинформации, которые давала Ставка Верховного Главнокомандования в начале лета 1944 г.: «В целях дезинформации противника на вас возлагается проведение мероприятий по оперативной маскировке. Необходимо показать за правым флангом фронта сосредоточение восьмидесяти стрелковых дивизий, усиленных танками и артиллерией... Противник сразу клюнул на эти две приманки». [С. М. Штеменко. Генеральный штаб в годы войны. М., Воениздат, 1968, стр. 233, 234.]

Дезинформация должна учитывать индивидуальную и социальную психологию противника, она непосредственно направлена против волевого действия.

Перейдем к вопросу об организации.

Организационные решения

Организационные решения отвечают на вопрос «Каким быть?».

«Организация (от позднелат. organize — сообщаю стройный вид, устраиваю) — это:
1) Упорядочение, налаживание, устройство, приведение в систему чего-либо.
2) Объединение, союз людей, общественных групп для решения общих задач, достижения общих целей.
3) Строение, взаимосвязь, взаимное расположение, соотношение частей какого-либо целого».

Войсковая организация предназначена для ведения войны, обучения личного состава, обсуждения каких-то проблем, создания технических средств и т. д. Организация может быть постоянной и временной. При создании любой организации преследуется определенная цель (или несколько целей). Основное требование, предъявляемое к организации, состоит в выполнении ею функций, вытекающих из цели. Требования включают также ограничения, которые накладываются при создании организации на численность и состав контингентов, способ размещения, связи и т. д. Иногда эти требования неопределенны,,например, если организация создается для каких-то перспективных целей, которые не вполне ясны.

Допустим, что цель известна, заданы ограничения, задан критерий оценки организации. Задача состоит в том, чтобы создать наилучшую организацию. Сколько может существовать видов организаций, соответствующих условиям, и как их сравнивать между собой? Если допустимое количество людей в организации значительно (например, 100 человек), то нет надобности в математических выкладках, чтобы понять, что число возможных вариантов организации превосходит сотни тысяч и миллионы. Но число людей, их специализация, служебный ранг и т. д. могут быть не полностью определены, и тогда число возможных вариантов еще возрастает. Но это еще не все: цели и критерии оценки могут быть количественно и качественно несравнимы и тогда непонятно, какому критерию следует отдать предпочтение. Но и для сопоставимых критериев дело обстоит не намного лучше: в разных ситуациях и задачах значимость одного и того же критерия может быть различной.

Обычно для вновь создаваемых организаций условия функционирования известны пе полностью. Когда создается группировка для ведения боевых действий, мы можем только приближенно представить обстановку. Кроме того, мы неизбежно привыкаем к установившимся формам организации и иногда не принимаем во внимание всей сложности вопроса реорганизации в связи с новыми задачами и целями.

Поэтому при создании новой организации неизбежны следующие трудности:
— неполная определенность целей п задач;
— неполная определенность условий;
— очень большое (практически бесконечное) число возможностей.

Можно ли в этих условиях выработать оптимальную или хотя бы работоспособную организацию чисто логическим путем? На основании высказанных выше соображений ясно, что этого сделать нельзя; оптимальная организация либо не существует, либо ее невозможно найти. Хотя теоретически при идеализированной постановке создание организации может рассматриваться как математическая задача, практически же в большинстве случаев ее невозможно даже сформулировать. Процесс разработки организации включает догадку, осмысливание, моделирование работы новой организации в различных условиях и, наконец, обсуждение оснований для выбора окончательного варианта. Это и есть принятие решения.

Организационное решение состоит в определении структуры, распределении функций между формированиями и должностными лицами, установлении подчиненности и схемы общения. Наиболее общим из организационных решений является структурное решение, поскольку все остальные в какой-то мере связаны со структурой.

Поскольку организация. опирается на знание обстановки, организационному решению предшествует информационное. Организационные решения иногда предшествуют развертыванию боевых действий или учебных мероприятий, иногда сопутствуют им, иногда принимаются после их окончания. Во время Великой Отечественной войны организационные решения, связанные с пополнением личного состава, заменой командиров и переформированием подразделений, приходилось принимать непрерывно. Принимались решения и крупного масштаба, определившие ход войны.

К организационным решениям относятся решения, связанные с составом войск, структурой, временем действия организации. Организационными решениями было сформирование Ставки Верховного Главнокомандования, упразднение на конечном этапе войны института представителей Ставки. К организационным решениям следует отнести утверждение программ боевой подготовки, определение структуры учебного процесса в вузах, изменение штатных расписаний и перемещение личного состава. Особенностью организационных решений является их ориентация па сравнительно широкий диапазон ситуаций. Даже организации разового назначения могут при выполнении поставленной задачи столкнуться с разнообразными условиями. Поэтому необходимым качеством является адаптивность (способность приспосабливаться к обстановке) и устойчивость к посторонним влияниям.

Оперативные решения

К наиболее сложным и ответственным относятся оперативные решения, которые являются кульминацией деятельности командира. Оперативные решения отвечают на вопрос «Как действовать?».

Класс оперативных решений включает в себя все виды решений, связанных с боевыми действиями войск; в частности: определение цели боевых действий, установление уровня боеготовности, определение направления главного удара, распределение сил, средств и способа боевых действий, установление задач войскам, порядка взаимодействия и т.д.

Наиболее общим в классе оперативных решений является определение цели. На основании цели строятся остальные элементы решения и критерий оценки эффективности. Цель не возникает сама по себе, а является следствием более общей, более высокой цели. Цель войны определяется политической целью; старший начальник формулирует цель подчиненному, который в свою очередь разбивает ее на частные цели-«подцели». Но цель является не внешним фактором по отношению к оперативному решению, а частью его содержания.

История войн дает примеры решений, которые вели к проигрышу сражений из-за ошибочно поставленной или понимаемой цели и блестящих побед, достигнутых благодаря удачно сформулированной цели.

Разногласия между Кутузовым и другими членами военного совета в Филях имели своим главным источником различное понимание цели войны. Для Кутузова основная и вполне конкретная цель состояла в разгроме врага и изгнании его из пределов России. Те, кто ему возражал, исходили из более узких целей (престиж, выигрыш сражения, судьба Москвы).

Определение и точное формулирование цели при принятии оперативных решений составляет большую трудность.

Другие элементы оперативного решения не просто являются следствием цели; они взаимодействуют с целью и друг с другом, в результате формируется решение. Оперативное решение принимается на основании всестороннего анализа фактов, шансов и мнений. В ряде случаев первоначальная цель, казалось бы, четко сформулированная, претерпевает существенные изменения в процессе подготовки оперативного решения; появляются дополнительные цели и подвели. Нередко оказывается, что при этом первоначальная цель оттесняется на задний план. Оперативные решения могут касаться проведения маневров, учебных мероприятий и взаимоотношений между людьми. Следует помнить, что оперативное решение всегда определяет действие, в то время как организационное решение не связано с конкретными действиями, их содержанием и формами.

Иерархия решений

Совокупность решений военачальников различных рангов, находящихся во взаимном подчинении, составляет иерархию решений, которая определяет структурные связи между решениями. В процессе образования иерархии могут превалировать различные тенденции:
— снизу вверх (т. е. решения па более высоких уровнях принимаются на основании решений, принятых на нижних уровнях); такое построение наиболее характерно для информационных решении;
— сверху вниз, что характерно для организационных решений;
— навстречу, когда решения на нижних уровнях развивают (применительно к своим условиям) и реализуют решения верхних уровней, а решения на верхних уровнях принимаются с учетом ранее принятых решений на нижних уровнях; такое построение иерархии характерно для оперативных решений.

Внутри иерархии решений циркулируют потоки информации, которые обеспечивают поступление п согласование входных данных. Живая, непрерывно изменяющаяся система решений вместе с причинными связями между ними образует ту логическую основу, на которой развивается вся деятельность войск. Поскольку каждое решение принимается с учетом связей с другими решениями и прежде всего на основании вышестоящего решения, возникают ограничения, которые определяют «степени свободы» данного решения. Эти ограничения обеспечивают согласованность решений на данном уровне иерархии. В пределах «степеней свободы» решение может варьироваться. Следует заметить, что для согласованности решений недостаточно выполнения ограничений. Может оказаться, что все ограничения выполнены, а должной согласованности нет. Необходим еще целенаправленный, согласованный стиль мышления командиров. Большое значение имеет содержание решений верхних уровней иерархии решений и контроль сверху донизу. К этому контролю мы относим утверждение решений нижних уровней на верхних уровнях.

Рис. 4. Общая схема классификации решений

На рис. 4 показана общая схема классификации решений. Зачем нужна классификация, что она дает? Цель классификации — сделать шаг на пути разукрупнения задачи. Она необходима как этап познания.

От класса решения зависит методический подход к его подготовке. Часто приходится принимать решения широкого плана, которые включают информационную, организационную и оперативную части. Тогда классы решений выступают как этапы и элементы общего решения; на каждом этапе должна применяться соответствующая методика.

В.В.Дружинин, Д.С.Конторов

Следующая страница: 3-1. Информационные решения