Коалиции и содружества

Группу с общими интересами, члены которой имеют индивидуальные, не вполне совпадающие интересы, называют коалицией (здесь это чисто математический термин). Группу с полностью совпадающими интересами будем называть содружество.

Рассмотрим работу двух смежных ступеней иерархической структуры. Эта специфическая группа находится в отношении взаимной подчиненности. Будем ее условно именовать Р — П (руководитель — подчиненные).

Группа Р — П в зависимости от стиля взаимоотношений может действовать как коалиция либо как содружество. В содружестве (в отличие от коалиции) любые противоречия разрешаются в пользу общих интересов. В начале совместной деятельности часто образуется коалиция, которая может сохраниться, перерасти в содружество или разрушиться. Представляет интерес установить, как это происходит.

В группе Р — II имеются взаимные обязательства,

Руководитель обязан: — ставить выполнимые и обещающие успех задачи; — пополнять ресурсы (людьми, техникой, информацией об общей обстановке) — организовывать взаимодействие,

Подчиненный обязан: — выполнять задачу; — информировать о своих возможностях (материальных и моральных ресурсах); — информировать о противнике на своем участке.

Предполагается, что группа Р—П действует длительное время. Критерием эффективности для участников и группы в целом является суммарный успех при ограниченном суммарном ресурсе.

Решения, принимаемые руководителем и подчиненным, основываются на эффективности и обязательствах. Подчиненный заинтересован в успехе и в сохранении жизнеспособности (пополнении ресурса). Ему нежелательны как слишком легкие (невелик успех), так и слишком тяжелые (велик расход ресурса) задачи.

Недостаток информации уменьшит успех подчиненного, поэтому экономить на ресурсах нужно осмотрительно. Подчиненный стремится увеличить свой ресурс и для этого может преуменьшить возможности и преувеличить трудности (допустимости таких поступков с морально-этической стороны пока не касаемся) . Однако подобная тенденция может привести к получению неперспективных задач; нельзя забывать и о «наказании»: снижение ресурса за неблаговидную репутацию.

Перейдем к руководителю. Слишком сложные задачи не будут решены и повлекут большие потери. Нужно обеспечить подчиненных ресурсом, учесть дальнейшие действия и развитие событий. Добиваясь наибольшего суммарного успеха, не всегда можно считаться с успехом каждого из подчиненных, в исключительных случаях жертвуя частью ради целого. Все это — противоречия.

Существуют частные оптимумы поведения относительно каждого из подчиненных, однако может не существовать абсолютного оптимума, а если он и существует, то найти его обычно невозможно, так как руководитель и подчиненный располагают неодинаковой информацией и, следовательно, по-разному оценивают ситуацию. Компромисс, примирение противоречий невозможны, противоречия необходимо радикально разрешить.

В какой-то мере удается проследить работу группы Р—П на коалиционной игре. Группы А и Б, состоящие из двух человек каждая (руководителя и подчиненного), соревновались на тактической задаче. Обстановка напросилась на карты. Каждому подразделению (в зависимости от рода войск) придавался вес в условных единицах. Успех оценивался в таких же единицах. Суммарные веса войск каждой стороны были равны. Общий ресурс (на весь цикл задач) был ограничен, но возрастал при выполнении задач на 50% успеха. От участников требовалось в ограниченное время принять ряд решений, которые оценивались посредниками; в зависимости от результата назначались поощрения и взыскания (в условных единицах). Обстановка на картах участников отличалась от обстановки у посредников: руководители располагали менее подробными данными, чем подчиненные. Кроме того, вносились неодинаковые искажения.

Первый этап состоял в изучении карт и выдаче подчиненными своим руководителям информации об обстановке. Разрешалось вносить искажения, причем ресурс подчиненных увеличивался на 20% искаженных условных единиц (безразлично — своих или противника). Эту «премию» можно было использовать как угодно. Цель «премирования за ошибки» состояла в том, чтобы учесть возможную экономию сил на разведке и обработке данных. Второй этап: руководители принимали информационное решение на основании своих карт и данных, полученных от подчиненных. На третьем этапе руководители принимали оперативное решение: ставили задачи и распределяли ресурсы (с учетом предыдущих результатов). Следующий этап состоял в подготовке подчиненными своих, более детальных оперативных решений, после чего все материалы передавались в посреднический аппарат для анализа. Если суммарный успех в пяти задачах подряд был ниже некоторого уровня, коалиция считалась разрушенной.

Игра далека от практических ситуаций, но в ней возникают интересные психологические коллизии. Она вызывает спортивный интерес и протекает серьезно. Типичный ход соревнований приведен в таблице

Вначале обе стороны имели равные силы — по 100 условных единиц. Тактическая обстановка была тоже примерно равная. Свои доклады руководителю подчиненные построили по-разному: подчиненный стороны А исказил 20 условных единиц (сообщив правильные данные относительно 80), на стороне Б подчиненный исказил 30 единиц. В поставленной задаче руководитель стороны А потребовал выигрыша в 10 единиц, а руководитель стороны Б — 15 единиц. Подчиненные выработали решения, и в результате их оценки посредниками было установлено, что сторона Г должна проиграть 10 единиц. Так как сторона А выполнила задачу, она получила 10 единиц усиления и 4 единицы «премии» за искажение информации. Их силы выросли до 114 единиц, в то время как силы Б сократились до 96 (с учетом 6 единиц «премии»). Во второй и в третьей игре сторона Л снова выиграла; в третьей игре — больше, чем ожидал руководитель (20 единиц), однако пополнение сторона А получила только в объеме выполненной задачи. В четвертой игре руководитель стороны А, раздосадованный своей ошибкой в третьей игре, поставил слишком сложную задачу. Это повлекло за собой неудачное решение, и сторона А проиграла 10 единиц. Однако сторона Б не получила усиления, так как ее успех был случайный и постановкой задачи не планировался.

В третьей и пятой играх сторона A играла удачно, а в шестой добилась решающего успеха. Начиная с шестой игры, образовалось содружество в группе стороны А. Сторона Б была наказана за большие неточности в докладе обстановки подчиненным; «премии» и необоснованная трудность поставленных руководителем задач (в надежде на большой выигрыш) мало помогли: почти всегда проигрывалось больше, чем планировалось. Сторона A тоже не была абсолютно точна, но все же ошибок было меньше: за все игры она получила 27 единиц «пpeмий», а сторона Б — 36.

Основная ошибка руководителя стороны Б состояла в том, что он после первого проигрыша не мог правильно оценить обстановку и ставил невыполнимые задачи;, в какой-то мере это было вызвано и недоверием к подчиненному, скрывавшему положение дел. Цикл игр был повторен с другой коалицией А, и здесь вышло иначе: после первого проигрыша руководитель стороны Б поставил задачу проиграть не более 20 единиц; применительно к этой задаче было предложено оборонное решение (не выигрывать), которое позволило не проиграть ничего. Руководитель стороны А, планировавшей выигрыш, был наказан, и силы уравнялись.

На рисунке показаны законы распределения показателей игр. В коалиции «общий успех», «информация подчиненного», «поощрения» имеют трехмодальные распределения (с тремя максимумами); «важность задачи» имеет одномодальное распределение. Эти законы отражают стиль совместной работы коалиций. Столь меняется, если руководителя и подчиненного поменять местами. В содружестве все распределения одномодальные (это может служить критерием различия) .

Можно отметить три характерных варианта коалиционного поведения. 1. Наилучшее выполнение коалиционных обязательств. Партнеры иногда тратили больше усилий, чтобы угодить друг другу, чем на соревнование с противником. 2. Партнеры не заботились о коалиции. Это никогда не обеспечивало длительного успеха, обычно коалиция разрушалась. 3. Партнеры действовали согласованно, когда их представления о намерениях противника совпадали; если же они не совпадали, то имели место попытки скрыть часть информации для ориентации партнера по коалиции в желаемом направлении. Процент разрушенных коалиций здесь минимален. Переходу от коалиции к содружеству наиболее часто предшествовал этот способ поведения. Партнеры хорошо понимают друг друга; подчиненный выдает только часть информации руководителю, зато самую главную (за счет этого получаются «премии»). Растут «поощрения» и «пополнения» за счет успеха.

Содружества не возвращались к коалиции, но в некоторых случаях разрушались под давлением неудач. Почти всегда содружества выигрывали у коалиций.

Одна из важнейших задач управления состоит в том, чтобы коллективы с самого начала действовали как содружества, а не как коалиции.

В.В.Дружинин, Д.С.Конторов

Следующая страница: Виды организации работы